ENSAYOOO, ENSAYOUUUUU!!!

Aparentemente hoy no dormi... bueno, ayer... da igual! ya casi son las 6.


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Desde el principio de los tiempos, lo único que ha sido constante es el cambio (Wikiquote). Más en nuestro presente, con el ritmo acelerado de vida que llevamos, la globalización y los pasos agigantados con los que la tecnología avanza, ese pensamiento cobra mayor intensidad que antes. Nuestra realidad entristece a muchos y los hunde en un estado de incertidumbre, pero como alguna vez dijo Robert Tannenbaum: “La certeza de la aflicción es mejor que la aflicción por la falta de certeza”, lo único certero en este mundo de cambios perturbadores, es que mañana tendremos una realidad completamente diferente.

El hablar de una respuesta a nivel personal sobre este tema sería incursionar en aspectos psicológicos, cosa que no hace el Desarrollo Organizacional, pero si con respecto a las organizaciones. Éstas son importantes para el ser humano ya que nacemos, crecemos, nos desarrollamos y morimos en ellas. Los efectos que el cambio, y otros estados, hagan sobre las mismas afectan a cada uno de los miembros que la componen. Por ello la importancia de encontrar solución a cada problemática organizacional.

¿Qué es el D.O.?

"Si no existe la organización, las ideas,

después del primer momento de impulso,

van perdiendo eficacia."

Ernesto “Che” Guevara

Para esto, el D.O. surge como la respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio (Bennis). Asimismo, como lo afirma Alejandro Guzmán De La Garza, el D.O. implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objetivo de la empresa (Guizar).

Por conclusión se puede decir que el Desarrollo Organizacional NO es la solución para todos los problemas, pero si el conducto para llegar a ella. Antes de profundizar en este tema, me encontraba en el erróneo pensamiento de que el D.O. no era más que una receta infalible para todas las molestias organizacionales, con un esquema rígido y seguro que, siguiéndolo paso a paso, daba por resultado la solución a toda problemática organizacional. Sin embargo la realidad va mas haya.

Esto se debe a la complejidad humana. Cada organización es una red de frágil tejidos y cada lazo esta formado por ramificaciones aun más frágiles que los primeros. Toda organización esta compuesta por humanos y cada humano por necesidades, deseos, valores, etc., diferentes en su mayoría a los demás. Es por esta razón que es realmente ingenuo el pensar que todo se soluciona con la misma fórmula.

Como muestra la figura 1, las organizaciones están formadas por grupos que a su vez están conformados por humanos. De esta idea surge la teoría de los sistemas, entendiendo por sistema a una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas (Guizar).

La Fabulosa Teoría de los Sistemas

“Un hombre consecuente con su sistema de vida

es ciertamente un espíritu estrecho”.

Joseph Ernest Renan

La teoría de los sistemas supone, entre muchas cosas, que las organizaciones se ven trastornadas por el comportamiento de cualquiera de sus elementos puesto que están involucrados intrínsecamente. Como ejemplo podríamos decir que si mis pulmones están enfermos todo mi sistema respiratorio se ve afectado y por lo tanto, el todo que soy yo, no funciona al máximo de mis capacidades.

French y Bell describen a la teoría de los sistemas como una segunda base del desarrollo organizacional, que considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Por otro lado Camarena lo describe como un enfoque de análisis para encarar fenómenos (complejos) como si fuera un sistema, como totalidad, con todas sus partes interrelacionadas e interactuando entre sí. En lo que coinciden ambos es en la propuesta que brinda esta teoría: Un Cambio de Metodología. A lo que yo agregaría: Constante e Indispensable para la Supervivencia.

Para comprender bien a que se refiere esto, debemos analizar lo que es un sistema abierto. De manera representativa, en un principio es necesario considerar tres aspectos: entradas (inputs), operaciones y salidas (outputs). Considerando que las entradas son tales como el factor humano u otros recursos tales como materia prima, energía, etc. Las operaciones involucran el proceso productivo o de transformación de la materia prima, luego de lo cual comienza la tercera fase. Por ultimo las salidas son los resultados de lo que es transformado por el sistema (Guizar). Gráficamente, esto podría explicarse como se muestra en la figura 2.

¡Cambio!

"No puedo cambiar la dirección del viento,

pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino."

James Dean

Es la cualidad del flujo y lo contrario a la permanencia (wikipedia). En otras palabras, el cambio supone un estado de movimiento por lo tanto contrario al estar intacto e inmóvil ante la situación diaria y su respectivo entorno. Se puede cambiar de dirección, de vestimenta, de estilo o de proceso; pero ¿qué tan profundo puede llegar a ser el cambio? ¿Penetrará hasta lo más íntimo de la persona misma? Como miembro del sistema. ¿Será capaz el cambio de sacudir las ideas y desechar aquellas que ya no sirven?

Como bien dice la frase popular y muy gastada: ¡Hay que renovarse o morir! Aunque no todos los cambios ayudan para bien. El verdadero cambio capaz de beneficiar es aquel que se planifica. El D.O. maneja el cambio planeado como lo que esta constituido por los esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resulten de un análisis profundo del sistema total (Camarena).

Pero ¿realmente existirá la necesidad de cambiar? ¿Son más nuestras áreas de oportunidad que nuestras fortalezas?... éstos serían básicamente los cuestionamientos que nos haríamos al pensar inicialmente en un cambio planeado.

En general, existe una serie de razones que exigen la planificación del cambio, a continuación las de mayor relevancia:

· Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno.

· Para poder predecir los efectos del cambio.

· Para determinar las posibles unidades de cambio.

Es necesario, también tomar en cuenta las obstrucciones y/o áreas de oportunidad que se pueden llegar a tener a pesar de la planificación del cambio. A mi consideración, las siguientes son las más trascendentes:

Resistencia al Cambio: Las razones de la resistencia al cambio son muchas y varían según las circunstancias. Pero también siempre que se percibe alguna posibilidad de una perdida de posición o de nivel, de un trato justo, o de la pérdida de la utilidad de las competencias actuales, hay una gran probabilidad de que surja una resistencia al cambio. Para poder salir adelante pese a esta restricción es necesario dejar en claro el enfoque primordial de los esfuerzos del D.O., que es el tener como resultado un clima laboral más propicio, un mejoramiento en las comunicaciones, más influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organización (French). En todo tiempo se debe aclarar que cualquier cambio, sacrificio o dificultad será un paso que tomará toda la organización en conjunto hacia su renovación en beneficio de todos, de lo contrario se obtendría solo indiferencia y poca disponibilidad de parte del cliente y al organización.

Catarsis: Guizar describe este concepto como la reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que me obliga, si se quiere ver así, a hacerlo, o bien “reacción por el cambio llevado a cabo”. Es el resultado inmediato al cambio planeado, pero a pesar de eso, no se debe de tomar como medidor de la efectividad del cambio realizado. Si no se visualiza de la manera correcta puede traer desanimo o frustración tanto para el consultor como para el cliente.

Conflicto: Muchas veces relacionamos este concepto con algo que ya no funciono o que esta causando problemas. El D.O., definitivamente, no está interesado en crear conflictos en las organizaciones, pero hay ocasiones en las que éstos llegan a producir resultado benévolos. A éste tipo de conflictos se le llama proactivos, y son la situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (Guizar). No se trata de “amarrar navajas” ni nada por el estilo es, como se diría coloquialmente, “Que truene de una vez lo que vaya a tronar”. Claro que controlado por un consulto que ya haya visualizado el desenlace y sus beneficios. El problema aquí se daría en caso de que el consultor sea alguien sin la experiencia y conocimientos suficientes para poder concebir un conflicto proactivo.

Modelos de Acción para el Cambio Planeado

"A veces no hacemos cosas que queremos hacer

para que los demás no sepan que queremos hacerlas"

Ivy Walker

Para que el cambio planeado se lleve a cabo, eficaz y eficientemente, además de arrojar buenos resultados a la problemática de la organización, debe seguirse un modelo de acción que optimice esfuerzos y redunde en beneficios. Los modelos de acción para el cambio planeado más mencionados por los autores de libros sobre el D.O. son los siguientes:

• Modelo de cambio de Kurt Lewin.
• Modelo de planeación.
• Modelo de investigación-acción.
• Modelo de cambio planeado de Faria Mello.

La mayoría, si no es que todos, están fundamentados sobre las bases que dejó Kurt Lewin en su modelo de cambio planeado. Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producido de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Para llevar a cabo el cambio, Lewin propone un plan de tres fases:

1. Descongelamiento	Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o Movimiento	Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento	En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional.

.Además, Lewin sostiene que estas fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.

2. Se identifica su situación actual.

3. Se identifica la meta por alcanzar.

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta (Guizar).

Por esta razón considero el modelo de cambio de Kurt Lewin como el mejor de todos. No sólo por la influencia ejercida sobre los demás autores de modelos, sino también por su sencillez y practicidad con que nos explica lo esencial para hacer el cambio planeado. Aunque, sin duda alguna, lo mejor del modelo de cambio de Lewin es la facilidad con la que éste es aplicable a cualquier circunstancia, situación, tipo de organización, problemática, etc. Esto lo hace flexible para adecuarlo a las necesidades específicas de cada organización.

Consultoría

"El arte supremo del maestro consiste en despertar

el goce de la expresión creativa y del conocimiento." Albert Einstein

"El dolor hace al hombre pensar.

El pensamiento hace al hombre sabio.

La sabiduría hace tolerable la vida." John Patrick

Es el proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otra u otras que intentan ayudar en estos esfuerzos (Camarena). Los actores principales de este proceso son: el cliente, quien es el que contrata los servicios de un consultor por alguna razón en especifico; el consultor, es el que interviene en la empresa con el fin de resolver el problema expuesto por el cliente y los que salgan a la luz, pero siempre teniendo en cuenta lo que el cliente espera; y la organización, que como ya hemos dicho anteriormente, es el conjunto de sistemas unidos por un fin en común.

La consultoría es un proceso muy delicado que exige del consultor (que puede ser interno o externo) habilidades muy específicas como la empatía, la flexibilidad, la confianza, el soporte, entre otros. Aunque el éxito de la intervención no depende sólo del consultor, también del compromiso de todas las partes, la confianza y la disponibilidad de la organización y el cliente real.

Intervenciones del D.O.

"Paz, Amor y Empatía."

Kurt Cobain

Las intervenciones del D.O. son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en formas indirectas con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción del desarrollo organizacional (French).

Es importante tener en cuenta que las intervenciones debe basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya previamente realizado en el proceso de consultoría. Se podría decir que es como cuando uno va a una consulta médica, donde el doctor lo revisa y le hace exámenes específicos para posteriormente diagnosticar y después intervenir para mejorar la salud del paciente. Así sucede al momento de intervenir en una organización, el consultor de D.O. se encarga de revisar a la organización, examinarla pertinentemente, para después intervenir y resolver el problema que ésta manifieste.

Existen diferentes tipos de intervenciones, donde destacan las catalogadas como intervenciones clásicas que son las siguientes, según Guizar:

· Intervenciones en procesos humanos: Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción

· Intervenciones tecnoestructurales: Están orientadas hacia la tecnología de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.

· Intervenciones en administración de recursos humanos: Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal.

· Intervenciones estratégicas y del medio: Están dirigidas hacia la estrategia de la organización, es decir, como utilizar sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.

A pesar de que existe un proceso de intervención para cada problemática presentada, me atrevo a afirmar que las intervenciones más interesantes son las Tecnoestructuradas. Ya que se enfoca en aspectos técnicos y estructurales de las organizaciones. Pareciera fácil el cambiar de software en cierto departamento o modificar la estructura organizacional en cierta área, pero no lo es. Esto implica un proceso de descongelamiento donde la organización deja de hacer las cosas como las hacia, se inicia el cambio en donde el D.O. interviene como la herramienta educacional que es, para que posteriormente venga la etapa de recongelamiento dejando a la organización con los nuevos esquemas asimilados y aprendidos.

Y ¿realmente funciona?

"Casarse por segunda vez

es el triunfo de la esperanza sobre la experiencia."

Samuel Johnson

Con el paso de los años el D.O. se ha constituido como una de las más importantes herramientas para afrontar cambios y mantener a las organizaciones dinámicas y triunfantes. Si utilizamos el D. O. como la respuesta al cambio y la estrategia educacional con la finalidad de modificar aspectos importantes necesarios de la organización, veremos que la organización podrá desarrollarse organizacionalmente en toda la extensión de la palabra.

Bibliografía

Bennis, W.G., K.D. Benne, R. Chin. The Planing of Change. 4ta Edición. New York: Editorial Holt, Rinehart & Winston, 1985.

Camarena, Carlos Augusto, Verónica de León, Alberto Domínguez, María E. López, Lourdes I. Puerta. ABC del Desarrollo Organizacional. México: Editorial Trillas, 1994.

“El Cambio”. Wikipedia. Online. (http://es.wikipedia.org/wiki/Cambio).

French, Wendell L., Cecil H. Bell, Jr. Desarrollo Organizacional. México: Editorial Prentice Hall, 1995.

Guizar Montúfar, Rafael; Desarrollo Organizacional. 2da Edición. México: Editorial McGraw Hill, 2004.

TODAS LAS CITAS A LO LARGO DEL ENSAYO. Wikiquote. Online. (http://es.wikiquote.org)

"Ayudar al que lo necesita no sólo es parte del deber, sino de la felicidad." José Martí

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Imaginar imagenes es divertido!

ahora si son las 6...(8)grandes esss Sr. tu fidelidaaaaad...(8)